Führungskraft und Coach

Immer mehr Unternehmen bieten ihren MitarbeiterInnen die Möglichkeit, Coaching in Anspruch zu nehmen, weil sie dessen positive Wirkung erkennen. Coaching hilft, Potentiale zu entdecken und Ressourcen auszuschöpfen – das kommt natürlich auch den Unternehmen zugute.

Eine Tendenz dabei ist, das „Coaching“ der MitarbeiterInnen den jeweiligen Führungskräften aufzuerlegen. Das ist in mehrerlei Hinsicht problematisch, weil eine Person dann 2 Rollen ausfüllt.

Coaching ist ein strukturierter Prozess, der klaren Gesetzmäßigkeiten folgt – als Instrument sollte es  nur von dafür qualifizierten Personen eingesetzt werden. Selbst wenn eine Führungskraft ausgebildete/r Coach ist, kann Coaching im eigenen Team ein Risiko darstellen, weil die Ziele, die Methoden und die Loyalitäten von Führungskraft und Coach einander widersprechen können. Somit können beide Rollen nicht optimal erfüllt werden.

gemaltes Frauengesicht, eine Hälfte in Rot, eine in Grün gehalten- geteilt durch einen gelben Strich

Früher war Coaching als Begriff vor allem im Sport bekannt. Dabei ging es vorrangig darum, dass SportlerInnen ihre Leistung in der jeweiligen Sportart steigerten (also um die „fachlichen“ Fertigkeiten), erst nach und nach wurde die psychische Leistungsfähigkeit als zentraler Erfolgsfaktor und somit als Ansatzpunkt für Coaching gesehen.

Coaching als personenzentrierter Prozess zielt, wie eingangs erwähnt, darauf ab, Potentiale und Ressourcen einer einzelnen Person zu heben – generell, individuelle Fragestellungen einer Person zu klären, wobei ein/e Coach dafür den Rahmen und die Methode zur Verfügung stellt und durch den Prozess führt. Das Ziel sowie die einzelnen Entwicklungsschritte liegen in der Verantwortung des Coachees. Als Coach ist man den Zielen der KlientInnen gegenüber neutral eingestellt und nur ihm/ihr gegenüber loyal – das ist einer der Punkte, die es schwierig machen können, Coach und Führungskraft zugleich zu sein. Eine Führungskraft ist immer dem Unternehmen und den Unternehmenszielen verpflichtet. Zeigt ein/e Mitarbeiter/in in einem Coaching eine große Unzufriedenheit mit seiner/ihrer Tätigkeit, kann eine Führungskraft das nicht neutral hinnehmen, sondern muss eventuell eine Handlung setzen, die im Sinne des Unternehmens ist, aber nicht dem Mitarbeiterwunsch entspricht.

Doch braucht es gar nicht so ein krasses Beispiel. Tatsache ist, dass in einem Coaching Aspekte betroffen sein können, die der/die Coachee nicht in das Arbeitsumfeld tragen möchte, der eigenen Führungskraft gegenüber also nicht ansprechen würde. Das Nichtansprechen relevanter Punkte macht es aber fast unmöglich, ein Thema erfolgreich zu klären; somit ist in dem Fall ein Coaching in der Konstellation MitarbeiterIn/Führungskraft nicht zielführend.

Aus Unternehmenssicht ist es durchaus sinnvoll, Führungskräfte zu haben, die als Coach ausgebildet sind, weil sie die Haltung und viele Techniken des Coachings gut in der Führungsarbeit einsetzen können. Um die Vorteile von Coaching auszuschöpfen und MitarbeiterInnen dadurch individuelle Unterstützung zu ermöglichen, empfiehlt sich jedoch, dafür externe Coaches beizuziehen, damit der Coachingprozess erfolgreich und effizient verlaufen kann, dadurch die MitarbeiterInnen stärkt, und somit auch dem Unternehmenserfolg dient.

Um eine Aufgabe erfolgreich zu erfüllen, ist es besser,
eine Rolle mit ganzer Kraft auszufüllen als zwei mit halber.